• Julien Geffray

[Série du Perma-Commercial 3/4] : Stratégie d'entreprise pour la performance vertueuse

Ce troisième post de la série propose une stratégie de transformation (voire de création) d’une culture permettant, à travers l’émergence de Perma-Commerciaux, d’envisager le développement de l’entreprise comme un processus résilient, adaptatif, respectueux des rythmes naturels de la Terre et de l’humain – à commencer par ceux des salariés.


Post 1 / Commerce conventionnel : business tristesse

Post 2 / De l'origine des vices


Evidemment, il me suffirait de vous renvoyer à la lecture de Reinventing Organizations car transformer l’entreprise d’un modèle "Orange" vers un modèle "Opale" inclurait nécessairement une remise en cause de tous les processus, dont les campagnes commerciales. Néanmoins, je vais réfréner mon enthousiasme (et ma flemme) et essayer de me focaliser sur l’environnement de l’entreprise propre aux commerciaux.


Ce post se décompose en trois domaines d’actions possibles :

  1. La culture d’entreprise et sa déclinaison en culture commerciale

  2. La place du client dans l’entreprise

  3. La place des commerciaux dans l’entreprise


La culture d’entreprise


La culture d’entreprise est succinctement décrite ici. C’est un courant flottant dans l’air, une émotion qui saisit les visiteurs. Elle parfois complètement auto-évolutive, parfois totalement orienté et maîtrisé (les exemples Apple et Décathlon me viennent spontanément), et plus généralement composé à la fois d’éléments humains et historiques (la mémoire d’un leader charismatique, un récit commun basé sur la réussite d’un produit phare…) et de produits conçus en laboratoire par les pros du marketing (la fameuse "marque entreprise", les logos, les événements "corporate"…).


On peut penser que la culture d’entreprise est l’affaire des dirigeants au plus haut niveau. De fait un certain état d’esprit est insufflé par les fondateurs puis contrôlée par la direction ou les services RH. Cependant, même dans le cas où cette identité est très forte, la culture d’entreprise se décline à chaque échelon de la pyramide jusqu’à s’établir en « culture d’équipe ». Dans le post précédent je décrivais comment deux équipes de commerciaux voisines pouvaient vivre au sein d’une ambiance radicalement différente, par la grâce des processus, des rituels et des attitudes mises en place par leurs responsables.


Dès lors, que peut-on changer dans son entreprise ou son équipe ? Si on se fie aux propositions du bouddhisme pour une vie vertueuse, il faut avoir, par ordre de simplicité de mise en œuvre : des actions justes, des paroles justes et des pensées justes.


Culture d’entreprise et actions justes


Chez Addithana, on n’aime pas le contrôle, et au contraire nos aspirations sociocratiques se basent sur la confiance. Néanmoins, pour transformer une équipe existante, il faut parfois employer des moyens dont on essaiera de se passer ensuite – tout comme un permaculteur peut utiliser temporairement une bâche plastique dans un jardin sans se faire frapper par la foudre. Je pense donc que les commerciaux doivent être évalués sur leur façon de commercer autant que sur leurs résultats – et même davantage. Il doit être acceptable pour un vendeur de ne pas réaliser son chiffre s’il a un comportement vertueux, fixé sur le long terme, et apprécié de ses collègues et clients. Par contre il doit être inacceptable d’atteindre ses objectifs si cela porte préjudice à un autre département de l’entreprise, ou à la relation client long terme.


Pour cela il faut une parole de sagesse au plus haut niveau, qui est celui des actionnaires, et je ne m’étendrai pas là-dessus car la plupart d’entre nous n’avons pas ce levier d’action.


J’ai un exemple en tête d’un de mes chefs, viré après la "découverte" d’un procédé commercial douteux, pourtant largement employé depuis des années. Cette fois, la manœuvre avait donné lieu à une observation du client. Il fallait un fusible : paf. Je ne parle pas de ce type de sanctions, cynique et méprisable entièrement basé sur le "pas vu pas pris". Je parle d’un accompagnement au quotidien des structures de vente, avec une vraie écoute de leurs difficultés et de leurs besoins. Trop souvent les commerciaux sont livrés à eux-mêmes avec juste un chiffre sur leur feuille de route : dès lors comment les blâmer d’employer tous les moyens qui leur semblent justifiés ?


Actions recommandées :

  • séminaire interne aux équipes commerciales afin de décrire nos rêves de pratiques commerciales performantes : déclinaison en un code éthique qui sera l’objet de métriques de groupe tout autant que la performance.

  • un engagement des équipes commerciales sur cette charte pris devant toute l’entreprise, qui permettra de remonter des signaux faibles en cas de dérives.

  • un suivi individuel régulier (que j'imagine semestriel) d’écoute par les RH ou un coach externe, tournant autour de l’éthique et des difficultés éprouvées à la respecter.



Culture d’entreprise et parole juste : Les rapports humains non codifiés


Dans son expression la plus profonde, la culture d’entreprise comprend des éléments qui ne sont décrits nulle part, et même parfois parfaitement ignorés : les émotions inspirées par la hiérarchie, la façon de parler ou de se saluer, le présentéisme, le rapport aux temps de pause, le degré d’humour toléré. Ce sont les rapports des humains au sein de l’entreprise-société.


Dans toute entreprise où ces éléments ne sont pas concrètement pris en compte, comptant sur la « bonne intelligence » des salariés, on peut voir s’installer les rapports archaïques habituels : exercices de domination, intimidations, manœuvres de couloirs (la fameuse « politique » en entreprise). Ces rapports, source d’innombrables burn-outs et dépressions dans notre société, peuvent être largement tolérés au sein des entreprises. Evidemment, après médiatisation, des mesures seront annoncées…

Avec une équipe de collègues, nous avons effectué l’expérience de décrire les comportements que nous souhaitions voir adopter par l’ensemble de l’équipe. Très vite, nous avons déterminé que décrire l’inverse (les comportements non tolérés) était plus simple. A la fin, nous avons obtenu un consensus sur les paroles non tolérées. A savoir l’humour douteux et surtout les critiques non constructives. En particulier, il devenait interdit de dire du mal de qui que ce soit. Nuance subtile : on pouvait critiquer le résultat du travail de quelqu’un – en se fondant sur des observations factuelles-, mais en aucun cas la personne. Cela a été adopté plus ou moins rapidement en fonction des membres de l’équipe, et très vite nous avons travaillé dans une ambiance assainie, laissant moins de place aux comportements agressifs et permettant à chacun de s’exprimer.


Actions recommandées :

  • chaque équipe (pas uniquement les commerciaux, d’ailleurs) peut décrire l’ambiance d’équipe qu’elle souhaite, et les éléments qui y font obstacle. Elle choisit des moyens doux et non stigmatisants pour les signaler et les traiter.

  • créer un contre-pouvoir au pouvoir hiérarchique direct, s’il n’est pas envisagé de supprimer complètement la hiérarchie : cela peut être une médiation d’équipe ou un "référent éthique". Cela peut être le rôle des RH, mais il serait préférable de choisir des personnes proches de l’opérationnel – ou alors carrément une entreprise externe dont l’impartialité sera admise de tous. Cela servira de disjoncteur à la pression des résultats qui nous pousse un jour, commerciaux, à franchir la ligne rouge.


Culture d’entreprise et pensée juste


Evidemment, on peut conseiller aux responsables d’équipe de mettre en place des ateliers collectifs de méditation pour permettre à chacun d’apaiser ses pensées et de vivre en prise avec le réel. Je l’ai fait dans plusieurs des équipes que j’ai connues avec des résultats encourageants à la fois sur les plans personnels et interpersonnels. Néanmoins je pense qu’il y a des moyens plus directs à mettre en place, et qui concernent la justesse de l’information sur laquelle chaque salarié se base pour orienter son action.


Malheureusement, l’information est trop souvent cloisonnée dans les entreprises si bien qu’en croyant bien faire, deux équipes peuvent œuvrer de façon antagoniste. Une action simple à mettre en place est de créer un outil (nous avions créé un wiki dans mon ancienne équipe) permettant à chacun de comprendre les rouages de l’entreprise, les indicateurs majeurs, et les raisons sous-jacentes aux décisions les plus fréquemment incomprises. Par exemple, détailler de façon graphique les profits de l’entreprise peut dissiper nombre de malentendus et au contraire attirer l’attention sur les leviers possibles de réduction des charges - un salarié conscient ayant beaucoup plus de chance d’être impliqué qu’un salarié tenu dans l’ignorance de son propre impact sur la réussite commune.


Actions recommandées :

  • mise en place d’ateliers "big picture" ou de wikis, FAQ, … avec des informations approuvées par la Direction, permettant ) à chacun de se faire une idée de sa place dans la marche de l’entreprise. Si cela vous semble difficile, alors c’est que la vision de l’entreprise manque de clarté et, en soi, c’est une information très intéressante.

  • ateliers de parole réguliers (trimestriels au moins) pour soulever les frustrations au niveau équipe (au-delà des ressentis individuels qui sont sensés être traités par le management ordinaire), les incompréhensions, les arbitrages qui semblent absurdes – tant il est vrai que les décisions semblent parfois ubuesques. Si un conflit inter-équipes semble larver, alors, des représentants des deux équipes doivent être présents à ces ateliers.


Comme on le lit, presque l’intégralité des actions proposées reposent sur le dialogue… à tel point que j’ai l’impression de décrire une thérapie de couple et de proférer des évidences. Pourtant, j’ai vécu tant de situations conflictuelles en entreprise et chez mes clients, que j’ai l’impression que ce message n’est malheureusement pas intégré partout.


Ce n’est qu’en se comprenant au sein des équipes et de l’entreprise que des pratiques commerciales saines pourront être décrites, acceptées par tous et suivies en toute transparence. Loin d’être du flicage de commerciaux, au contraire une culture forte permet à terme de supprimer les contrôles et d’instaurer la confiance. Les perma-commerciaux en situation de management n’ont pas besoin d’indicateurs pour jauger de la performance de leur équipe, tout comme le cerveau n’a pas besoin de connaître la santé particulière de chaque organe pour sentir que le corps est en bonne santé.



La place du client dans l’entreprise


Une partie prenante de la vie de l’entreprise est la plus concernée par la décence des pratiques commerciales, et il s’agit du client. Les directions des entreprises en ont bien conscience et c’est pour cela que nous subissons tant de questionnaires de satisfaction, que nous soyons simples « consommateurs » ou clients B2B. Néanmoins, les questions posées dans ces questionnaires traitent rarement des émotions des clients. De plus, ils sont impersonnels : le client ne sait pas qui va les lire et comment ils seront utilisés. Parfois, le client souhaiterait un meilleur service mais, comme il est humain, il ne souhaite pas que le commercial soit sanctionné pour autant. La plupart du temps d’ailleurs, il ne prend pas la peine de répondre ou il répond très vite en cochant les cases mécaniquement.


En tant que commercial, j’étais exaspéré par les sollicitations répétées du département « Qualité » qui, me semblait-il, n’avait pour fonction que de harceler les commerciaux pour que ceux-ci relancent, jusqu’à la nausée, leurs clients pour remplir ces questionnaires de satisfaction. Or mes clients avaient d’autres chats à fouetter, et considéraient qu’en tant qu’adulte j’étais capable de réagir moi-même à leurs félicitations comme à leurs critiques.


Pourquoi un tel écart entre la « réalité du terrain » (à savoir des relations humaines entre commerciaux et clients) et les ambitions (louables) de suivi de la satisfaction client ? Parce que dans toutes les entreprises que j’ai connues, les clients sont considérés comme « hors de la boîte ». L’entreprise est une "boîte", le client est une autre "boîte", et la seule chose qui les relie est l’échange de services contre paiements. Sauf que la réalité est tout autre : tout n’est que relation humaine dans l’économie, et le commercial de l’entreprise est souvent bien plus proche humainement de son client que de nombre de ses collègues – et plus l’entreprise est grande, plus c’est le cas.


Dès lors, pourquoi ne pas embrasser cette symbiose et inviter le client, en tant que groupe d’humains, à l’intérieur de l’entreprise ? Pourquoi ne pas lui proposer de participer au lancement de nos séminaires internes, afin qu’il nous rappelle ses besoins et ses enjeux ? C’est une opportunité fantastique de resserrer le lien client, de se souvenir de qui paie réellement nos salaires, de générer de l’empathie, et d’arracher la « relation client » aux seuls commerciaux. Ceci aura le triple mérite de soulager les commerciaux de ce poids, de susciter l’engagement de toutes les équipes envers les clients et, inversement, d’exposer notre propre réalité aux yeux de notre client.


Action proposée : multiplier les surfaces d’échange avec les clients, hors des itinéraires classiques de dialogue (commercial/acheteur, technicien/technicien, comptable/comptable). Cela peut passer par l’organisation de portes ouvertes, par la création de "labs" communs, ou de visites conjointe de salons/conférences, par des partenariats communs avec les organismes de formations… la liste est très longue dès lors qu’on pense à établir nos valeurs et enjeux communs !


J’ai ainsi invité des clients pour lancer un séminaire d’entreprise d’amélioration continue. Les équipes, venues avec le sentiment qui nous anime tous au début de tout séminaire (cette impression qu’on va passer une journée à écouter des belles paroles, remplir des post-it pour rien et finalement avoir double boulot demain, vous connaissez ?), se sont immédiatement trouvées investies d’une mission : non pas parce que leur chef ou les actionnaires l’exigeaient, mais parce que les humains qui bénéficient de leur travail sont venus, gentiment, leur expliquer à quel point c’était important pour eux – de façon concrète, et pas juste pour augmenter des marges. Et quelques mois plus tard, nous remportions un important appel d’offres avec ce client – qui lui-même se sentait comme partie prenante de nos efforts et de nos progrès.


La place des commerciaux dans l’entreprise


Tout ceci n’est possible que si les commerciaux sont immergés dans l’entreprise, et pas isolés dans une tour d’ivoire.


Dans certaines entreprises que j’ai connues, les commerciaux étaient considérés comme une élite. Avantages en nature, salaires élevés, traitements de faveur leur étaient réservés. Comment dès lors mettre en place les actions proposées plus haut ? On a vu dans le post précédent de cette série que cette situation est en fait une des raisons qui favorisent les comportements déviants de certains commerciaux. Une fois de plus, il faut revenir à des bases humaines.


Les commerciaux sont des salariés, humains comme les autres, qui remplissent une fonction particulière – ni plus, ni moins importante que tout autre fonction de l’entreprise. Ce message leur doit être adressé, et doit se ressentir dans la culture d’entreprise. Je pense aux innovations apportées par Jean-François Zobrist, qui a délibérément placé les commerciaux au plus près des équipes de production, organisées non plus en fonction des produits à sortir, mais des clients à satisfaire. Cette façon de faire revoit à la fois la place des clients dans l’entreprise (paragraphe précédent), mais aussi celle des commerciaux.


En libérant les commerciaux de tout statut spécial, on leur ôte de la pression et on les encourage à travailler en équipe – voire en partageant leurs prérogatives. Je suis un adepte de ce que j'appelle le commerce total, à savoir la conviction que chaque salarié est un commercial en puissance, capable d’avoir une interaction "vendeuse" avec le client. Pour cela, il faut que les commerciaux voient l’avantage de partager leurs informations, leurs stratégies, leurs succès et leurs échecs – et cela peut passer par des petites actions au quotidien.


Dans mon expérience, j’ai appliqué certaines des actions ci-dessous, ainsi que d’autres plus radicales, comme présenter ma fiche de paie à mes collègues d’autres équipes (afin de couper court aux fantasmes sur les salaires des commerciaux), ou déléguer des rendez-vous commerciaux à des techniciens afin de les "mettre dans le bain" - avec des résultats surprenants.


Actions proposées :

  • organiser des "Vis ma Vie" entre productifs et commerciaux, afin d’organiser l’empathie et la compréhension au sein de l’entreprise

  • Fêter les succès avec remerciements – et récompenses- publics de toutes les équipes impliquées

  • Communiquer sur les échecs avec débriefing systématique inter-équipes

  • Supprimer les avantages des commerciaux (ou les élargir à tous) s’ils ne sont pas absolument légitimes dans le cadre de leur activité – et surtout communiquer sur ces avantages afin qu’ils soient admis de tous.

  • Relocaliser physiquement les commerciaux au plus près des équipes de production.



Conclusion


Comme on le voit, je ne propose pas d’actions autour de flux monétaires, à savoir la remise en question des primes, ou leur élargissement au-delà des secteurs commerciaux. C’est de loin le sujet le plus sensible dès lors qu’on remet en cause le statut des commerciaux. Ma conviction personnelle est que chacun devrait être heureux avec un salaire fixe et la satisfaction de bien faire son travail pour ce prix – y compris celle de vendre plus et plus cher – mais elle n’est aujourd’hui par recevable au sein des populations de commerciaux, et finalement elle est annexe. Le plus important dans une pratique d’entreprise, comme celle des salaires variables, est qu’elle soit transparente et acceptée de tous.


Ce post traitait d’actions à mettre en place au sein d’une entreprise, ou de sous-ensembles de l’entreprise, afin de permettre l’établissement d’une culture commerciale vertueuse et performante. On peut les résumer par ces trois mots : transparence, communication et inclusion.


Dans le prochain et dernier post de la série, on exposera une façon encore plus définitive d’atteindre le Graal de la performance vertueuse : l’application par chaque perma-commercial en devenir de quelques principes simples, susceptibles de transformer non seulement ses pratiques, mais également la façon de vivre son travail – et donc la partie de sa vie qui nous occupe le plus.

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