• Julien Geffray

Entretien avec un leader audacieux - Sylvain Breuzard (2/2)

Dernière mise à jour : 24 nov. 2019

La première interview du projet Addithana fait l'objet de deux posts. Le leader héroïque rencontré : Sylvain Breuzard, au double engagement économique (comme PDG fondateur de Norsys, société de services informatiques) et militant (comme membre du Conseil d'Administration de Greenpeace).


Le post précédent questionnait son parcours et ses convictions fortes à propos de la transition écologique, en particulier le rôle des entreprises.


Le présent post aborde des questions concrètes à l’usage de leaders en recherche d’inspiration, basées sur l’exemple de sa société Norsys.


Présentons Norsys au lecteur : Norsys est une Entreprise de Services Numériques. Elle propose à ses clients de réaliser pour elle des produits informatiques. Norsys a choisi de se positionner principalement dans la phase de conception (design) de ces produits, qui peuvent être destinés aux services internes de ces clients, ou bien aux propres clients de ces derniers. Norsys a donc pour actif majeur les cerveaux de ses salariés, un personnel très qualifié. Sur son marché, Norsys détonne par son engagement en faveur de l'éducation (Réseau Etincelle), de l'environnement (Fondation Norsys), de l'innovation économique (recherche de Performance Globale) et du social (égalité homme-femme, discrimination). Norsys compte quelque 550 collaborateurs, ce qui en fait un petit acteur sur son marché.


 

La raison d'être d'Addithana est d'aider les leaders à devenir héroïques. Elle vient d'une réflexion sur l'évolution des cadres dirigeants : on leur a demandé dans les années 2000 d'être de bons managers-gestionnaires, puis dans les années 2010 d'adopter un comportement de leadership pour embarquer leurs équipes vers un objectif commun. La prochaine étape, d'après nous, sera d'agir pour le bien du plus grand nombre en plus de tout cela. Qu'en pensez-vous en tant que dirigeant ?


Je vous rejoins en partie, mais je vais préciser les termes pour exposer ma pensée. D'abord, je regrette que le mot de "manager" ait au fil du temps été associé à la compétence de gestionnaire, en oubliant l'humain. Pour moi, le bon manager est avant tout une personne qui centre son action sur l'aspect RH. De ce fait, la coutume qui perdure de promouvoir de bons opérationnels au rang de manager n'a pas de sens.


Ensuite, le rôle de leader, avec sa composante inspirante, ne requiert pas les mêmes compétences. Le talent y est peut-être un prérequis plus important. Comme il est rare de trouver une personne qui soit à la fois un bon manager et un bon leader, je vois ces deux rôles comme étant exclusifs et d'ailleurs nous essayons de les valoriser séparément chez Norsys.


Heureusement, il y a déjà des leaders qui se préoccupent du bien commun ! Pour prendre un exemple d'actualité, Greta Thunberg me vient à l'esprit. Voilà quelqu'un qui fait preuve de leadership par le sens.


Le mot héroïsme me semble fort, tout dépend de ce qu'on y met. Aujourd'hui, la mode est aux super-héros...


Chez Addithana, la notion d'héroïsme représente le courage de prendre des décisions justes, même si elles sont impopulaires.


Le mot "courage" est important. Les futurs leaders devront en faire preuve.


Avez-vous le sentiment que cette définition de l'héroïsme, toute modestie mise à part, correspond à votre action de dirigeant ?


Je n'ai pas l'impression d'avoir pris des décisions impopulaires. Par contre, j'ai proposé des choses tout à tour « questionnantes », « interpellantes » et déstabilisantes. Par exemple chez Norsys, j'ai fait face à des réticences au moment où j'ai proposé d'anonymiser les CV de nos consultants, une pratique nouvelle qui bousculait les habitudes. Dans ma volonté de faire les choses différemment, il est certain que j'ai mis certaines personnes mal à l'aise.


Comment pouvons-nous envisager que les leaders aient le courage de s'intéresser au sens de leurs actions ? Je rencontre régulièrement des dirigeants laissant ouvertement l'éthique socio-écologique de côté, préférant attendre d'être contraints pour agir. De façon plus large, l'inertie face au changement semble une caractéristique humaine exacerbée face à l'ampleur de la transformation nécessaire pour préserver l'environnement.


C'est là qu'intervient le vrai courage, celui d'anticiper et de prendre des risques pour subir le moins possible. Il s'agit de faire preuve de vrai leadership, à savoir prendre sa vie (pour les particuliers) ou son entreprise en main pour subir le moins possible les changements extérieurs.


Où un chef d'entreprise inspiré peut-il aller chercher le courage d'engager son entreprise dans la préparation plus juste socialement et écologiquement ? Par quoi doit-il commencer ?


Il est certain qu'on peut se sentir perdu au départ. Le chemin à parcourir est parfois très complexe. Je recommande de commencer par deux étapes majeures :

  1. D'abord travailler sur la raison d'être de l'entreprise, qui sera le repère fondamental de toutes les décisions à venir. La raison d'être doit viser l'intérêt général, et pas simplement celui de nos clients.

  2. Construire son propre référentiel d'indicateurs incluant toutes les parties prenantes : les clients, les collaborateurs et la société dans son ensemble. Cette démarche éclairera les premières étapes à franchir.


Est-il nécessaire que le leader s'engage personnellement sur un chemin de transformation, y compris spirituelle ?


Quand on initie une démarche qui va transformer la façon dont agit un groupe humain, il est nécessaire de se donner le temps de l'accès à la connaissance et celui de la réflexion. En ce sens, il y a un grand travail à faire qui amène à une transformation intérieure. Pour ma part le chemin est resté principalement intellectuel. De nombreuses personnes de mon entourage pratiquent la méditation, mais ce n'est pas mon cas. J'ajoute qu'il est important de questionner sa relation à l'argent en tant que chef d'entreprise. La recherche du seul profit est caduque dans une démarche telle que celle de Norsys.


Norsys a obtenue la certification B-Corp, identifiant les entreprises à mission. Dans le processus, Norsys a communiqué sa « raison d’être » : « concevoir avec une préoccupation humaine et éthique des usages du numérique efficaces afin de contribuer à l’évolution positive du monde ». Comment avez-vous abouti à ce texte ? Quelle a été l'implication des salariés ?


En tant que leader, je piétinais dans ma vision long terme pour l'entreprise. Je suis tombé sur la méthode japonaise de l'Ikigai (Note : L’Ikigai est un outil de développement personnel en vogue visant à aligner mission, vocation, passion et profession), que j'ai souhaité appliquer à Norsys. Je l'ai fait de mon côté, puis j'ai soumis la problématique à un collectif de salariés volontaires, afin de comparer les deux productions. Si la raison d'être envisagée par le patron est radicalement différente de la perception qu'on ont les collaborateurs, c'est en soi une information intéressante. Heureusement, les deux visions étaient assez proches, ce qui a permis d'aboutir à une synthèse rapidement. J'ai formulé moi-même cette raison d'être, puis l'ai soumise à approbation du groupe de collaborateurs concernés. C'est seulement après cette démarche qu'elle a été soumise au Comité de Direction.

Nous ne nous sommes pas faits accompagner pour ce travail. Il était impossible d'externaliser un travail de cette importance.


La raison d'être de Norsys semble assez "générique"... Comment éviter qu'elle ne soit fourre-tout et vidée de son sens ? Qui vérifie que l'intention de départ est respectée dans les décisions de l'entreprise ?


La phrase semble en effet assez générique mais il faut savoir que chaque mot est pesé et porte en lui des points-clefs du travail qui a été fait avec l'Ikigai, eux-mêmes relatifs à notre vécu d'entreprise. Tout ceci est chargé de sens et documenté. Certains des mots de la raison d'être visent à donner une nouvelle impulsion à l'entreprise, comme par exemple le mot "éthique", qui m'était cher.


Il y a des dispositifs de gouvernance au sein de Norsys qui sont tous alignés sur la raison d'être dans leur fonctionnement.

  • Le Codir

  • Le Conseil Social et Economique, qui veille à la réflexion stratégique depuis 15 ans, et audite chaque agence tous les deux ans pour veiller que le modèle de développement est respecté.

  • Le Comité de Pilotage veille aux indicateurs de Performance Globale, qui sont très exigeants. Ces indicateurs intègrent un suivi du respect de la raison d'être, et sont soumis au Codir et au Conseil Social et Economique.

  • Le Conseil d'Ethique a pour rôle de définir et promouvoir la notion de "contribution positive" inscrite dans la raison d'être.

Chaque entité du groupe doit désormais intégrer la raison d'être dans son développement, y compris la Fondation Norsys, qui doit retravailler sa mission.


Suite à une intense période d'audits internes, notre séminaire de groupe réunira en janvier 2020 toutes nos agences pendant quelques jours et vivront deux temps forts:

  • une analyse générale du groupe pendant laquelle la direction va proposer quelques décisions engageantes, sur lesquels les collectifs de terrain voteront. Cette gouvernance de "démocratie éclairée" encourage le débat et la responsabilisation, et permet à la Direction de retravailler ses ambitions si elles ne sont pas acceptables en l'état par les collaborateurs.

  • un travail de chaque agence sur la base de ses propres indicateurs, qui lui seront présentés à cette occasion. Elle doit élaborer un plan d'action permettant d'améliorer sa "performance globale", que ce soit au niveau du business, du management ou autre.

La plus-value d'un tel séminaire est bien sûr l'échange de bonnes pratiques entre agences. Le séminaire prévoit assez de temps et des objectifs raisonnables pour que l'engagement soit réel. Je suis dans une posture de bienveillance et constructivité, et je crois que les collègues y viennent avec plaisir. D'ailleurs, il y a toujours plus de demandes pour y participer!


Est-ce une plus-value dans le démarchage de vos clients ?


Pas encore, il faut bien le dire. Cependant nos clients de longue date connaissent notre chemin et le valorisent lui, plus qu'une certification qu'ils ne connaissent pas. Par exemple, nous avons introduit un volet carbone dans nos propositions commerciales il y a huit ans... et c'est depuis quelques mois seulement que nous avons des commentaires positifs sur cette démarche. Être précurseur, c'est accepter des résultats sur le temps long.


Que retenez-vous de notre échange ?


Nous avons parlé d'héroïsme, de courage, et je crois qu'un mot mérite d'être avancé : celui de l'audace. Qu'avons-nous à perdre de si important que nous ne puissions oser faire les choses différemment ? J'ai tendance à penser que les plus grands héros sont, d'abord, empreints d'humilité.

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